【编者按】：随着制造业进入客户经济时代，QCDS（质量、成本、交期、服务）成为客户和合作伙伴最为关注的核心优势，又是制造业最难以协调的矛盾。东洋油墨的案例，说明ERP也许是印刷行业制造企业平衡QCDS、保持企业可持续快速发展的最佳方法。
《中华印刷通史》记载，中国古代印刷术用的是水性墨，而近代以来的印刷术使用的则是油性墨，习称油墨。1958年，在天津召开第一届全国油墨会议时，到会的共有15家企业，年产油墨约10000吨。到1995 年，全国油墨厂家共100多家，其中具有一定规模的有20多家，年产油墨达10万吨。1993年，天津油墨公司同日本东洋油墨制造株式会社合资建立一家中国大型油墨制造企业——天津东洋油墨有限公司。　　 　　　　2003年9月10日天津东洋油墨有限公司在10周年新闻发布会上宣布，在天津建厂10年来，已先后组建4个新工厂，生产规模全国第一。日本东洋油墨制造株式会社社长佐久间国雄表示，天津东洋油墨公司正在进行大幅度的方向性调整，将带动起世界油墨行业提高环保和安全卫生意识，把天津建成世界级油墨生产基地。
　　佐久间国雄所谓的方向性调整，就是与国际接轨。 随着我国油墨工业的发展，国产油墨的颜色标准正逐步向举世公认的美国PANTONE（派通）标准靠近。早在1997年，“天狮”油墨获美国pantone(派通)公司油墨标准特许权证书，迄今，“天狮”油墨已经远销国外51个国家和地区，成为我国油墨制造业的领头羊。
　　随着天津东洋油墨与国际接轨的步伐越来越快，产销量大幅上升，外部竞争日益激烈，内部生产环境日趋复杂，公司高层认识到通过信息化重新整合资源、调整管理模式的必要性。抓住QCDS，推行精细管理.
　　在实施ERP前，天津东洋油墨有限公司已经在北京、上海、广州、福州、武汉、青岛等国内印刷业发达的省市建立起18个销售分公司。油墨的销售具有季节性强、销售订单产品多样、订单复杂多变，以及订单批量浮动大、订单要求全过程跟踪、售后服务要求高等特点。
　　而在内部，天津东洋采用分级管理的模式，东洋是一家中日合资的企业，公司设有董事会，董事会下设总经理，总经理直接向上对董事会负责，总经理下设各职能部门，各职能部门设部门经理，公司采用逐级向上汇报的方式。其中，原生产本部管理室的职能是依据销售部提供的销售订单和生产本部管理室对某类产品的生产预测单制订生产计划、进行生产调拨并下达采购计划，该部门是东洋油墨公司的核心部门，与之相关的部门有销售部、采购部、质检部、各西青制造厂和津海、大港两个异地制造厂。生产方式既有离散行业的特点，也有流程行业的特点。
　　作为国内最大的油墨生产企业，东洋油墨公司崇尚CS(用户满意)、ES(员工满意)、SS(社会满意)的经营理念，坚持靠Q（质量）、C（价格）、D（交期）、S（服务）把满意奉献给用户，把永不满足留给自己的质量方针，竭诚为国内外印刷界服务。公司的目标是建成世界一流的油墨制造企业。
　　中国油墨消费量与国际水平相差悬殊，印刷油墨在未来五年仍然面临高速增长的良好发展势头。但经过十年的发展，东洋油墨已经成长到了一个新的阶段，传统的管理方式已经难以满足市场对QCDS（质量、价格、交期、服务）的要求。为此，公司制订了新的战略发展计划，计划通过公司组织与业务流程管理的变革，整合机构资源，形成产、供、销一体化的管理模式，进一步完善、优化流程，达到扁平化管理，实现高效控制、精细管理的目标。
　　精细管理离不开信息化，天津东洋油墨意识到只有将信息化融入厚重的企业文化之中，以信息化管理系统作为载体和工具对企业的员工进行管理和优化，才能使运营管理实行全面的监控，实现时间成本、管理成本、过程控制成本的有效控制，达到降低采购成本、库存成本、人力资源成本、业务运作管理成本的目的，最终实现产品价值优势，同时体现企业和所有运营管理参与者的共同利益。
　　所以，早在2000年东洋就选用了国内某管理软件进行全面的企业管理信息化。但当时这家企业的实施力量弱，实施人员的素质还比较差，连产品都无法正常安装起来，不能充分满足公司高效率工作的要求。经过重新考察，天津东洋油墨与天津金蝶建立了战略合作伙伴关系，制定了信息化整体发展战略。计划用三年的时间全面实现生产计划、车间制造、物流管理和分销体系的全面信息化。ERP实施与东洋油墨QCDS配方　　天津东洋项目实施的难点突出表现为保密性需求，以及工商业一体管理。为了实现资金物流一体化，销售生产一体化管理，东洋油墨的ERP实施围绕QCDS（质量、成本、交期、服务）进行了科学“配方”
。　　整个实施过程分为项目启动、项目调研、项目设计、项目测试、系统切换五个步骤。天津东洋的总经理亲任项目组长，生产本部管理室经理宁伟明任项目经理，项目小组其他核心人员由项目组长指定，分别来自营财务部、生产部、物资部、质检部、销售部五个部门的骨干人员，他们的职责是积极参与搜集部门需求并参与项目实施讨论，配合项目经理完成下达的任务。
　　针对东洋油墨企业规模比较大，涉及业务范围全面，并且生产类型兼具流程型、离散型的特点，双方组成的实施小组计划按照“分步实施、逐步推进”的原则，分四个阶段完成：
　　第一阶段，财务实施阶段，此阶段主要完成了东洋油墨的财务系统标准化管理。　　第二阶段，物流、生产计划实施阶段，此阶段主要完成了物流的闭环，实现了计划、车间管理的工作。
　　第三阶段，销售实施阶段，此阶段主要完成东洋油墨全国18家分支机构的统一管理工作。
　　后续阶段，主要是应用范围的进一步拓展及后续的完善，如目前“阳光工程”设备管理的启动等。
　　在实施过程中，东洋项目有以下几方面体现了油墨行业的代表性。
　　一是物料编码工作。东洋油墨作为一家化工产品生产企业，公司物料品种繁多，在编码过程中，需要充分考虑生产计划的特殊流程、车间生产的特点、成本核算的需求以及本身的行业特点。实施方很好的解决了一码多头、一头多码的问题，为建立健全安全库存管理与最低最高库存管理扫清了障碍。
　　二是生产计划与车间管理效率提高。在实施ERP前，东洋油墨的生产管理是通过生产计划部与生产管理部是两个部门来实现的。生产计划部负责制作月度工作计划，生产管理部门负责安排各个制造厂的周生产与周总结；在实施ERP之后，两个部门合并，合并后的生产本部管理室直接利用K3系统依据销售订单与生产预测进行月度计划安排，同时安排各个制造厂每天每批的生产计划，加快了生产计划对市场反应的速度，生产部门可以依据市场的变化及时调整各制造厂的生产计划。
　　三是原料采购计划管理的加强。合并后的生产本部管理室对物资采购计划的执行加强，依据市场变化及时调整采购计划，很好的解决了原材料高库存与原料短缺的矛盾。
　　四是领料制改为送料制。在对各个制造厂生产计划管理的基础上，加强了车间在制品的管理，仓库部门按照生产计划送料到生产车间，这样改变了原有车间生产领料的随意性，降低了生产成本。
　　K/3的实施使生产管理实现了精细化的控制。原来的两个计划部门现在变成了一个计划部门。生产本部管理室根据MRP运算结果，可以实现更加高效的生产计划控制和生产调度管理，生产排产和采购计划更加准确。各个制造厂依据已下达的生产计划进行生产任务单的分割和实际生产排产，并可以根据即时库存即使进行材料调拨。各个制造厂的生产领料单、调拨单和产品入库单可以同时通过金蝶K3系统来进行处理，同时可以通过系统对加工过程进行跟踪，对产品完工情况进行控制。这样就实现从生产计划、生产任务、投料与领料、工序计划与派工，到生产检验汇报和产品入库的全过程精细监督和精细控制，提高了业务管理和生产效率，减少了车间在制品，降低了损耗与成本，在生产控制环节为QCDS的平衡提供了保障。
　　理顺生产环节，为整个供需链的畅通打下了基础。物资采购部门依据生产本部管理室下达的采购计划下达采购计划，依据生产本部管理室下达的调拨单安排材料到各个制造厂，并且协助各个制造厂进行半成品管理，自动生成物资部月报、季报和年度报表。生产计划和物流管理系统的实施，使内部联系更加紧密，生产控制和采购反应能力更强。K/3为天津东洋油墨打开了一扇供需链的信息之窗，在与供应商合作时就可以做出更好的判断。如，对采购订单的执行情况的记录、跟踪和控制；对购货价格、折扣、数量的控制；根据实际补货情况实现追加执行订单；进行比较并显示订单执行差异，并通过业务和分析报表进行订单执行情况的反映。这就使成本和交货期可以得到较好的平衡。
　　在平衡成本和交货期的同时，如何使质量得到有效的保证呢？这就是K/3全面的质量控制系统所发挥的作用。借助K3购货检验、完工检验和库存抽检三种质量检验业务管理功能，可以将质量管理与采购、仓存、生产等环节的物料进行有效的质量控制。如，东洋油墨外购料的质检，可以通过收料通知单关联，给出质检批号，仓库管理员只能根据质检合格的收料通知单制作外购入库单；准成品的质检，则通过关联生产任务的质检单，给出质检批号，制造厂材料员只能对对质检合格的生产任务单制作产品入库单，销售部也会对质检情况进行审核。
　　商业系统也就是销售公司及全国18家分支机构的管理是实现东洋全面信息管理的重要组成部分。销售公司的总体实施目标是能够完成进销存与财务的一体化，使各下属公司基础资料统一完善，并且及时汇总。经过对销售公司及下属18家分支机构的实施，商业系统能够完成销售合同管理，信用管理及控制，包括信用额度、回款期限、应收账款分析及报警等；实现了价格管理及控制如加价、减价、小包装费等的控制；更重要的是可以每天自动完成下属公司账套上传，并能够查询各个机构当天销售数据。通过商业帐套与工业账套的数据完全集成，确保销售计划、采购计划和生产计划顺利进行，一体化的业务运作可以对顾客需求和市场变化作出实时响应，大大提高了客户服务水平，使QCDS（质量、价格、交期、服务）形成了一个理想的闭环。分析：ERP是QCDS保证.
　　通过目前东洋油墨对金蝶K/3的实施情况来看，ERP综合反映了制造企业推行精细管理，对供需链进行QCDS（质量、价格、交期、服务）控制的需要。ERP提供的供需链物流和资金流信息，可以用于计划、决策、控制、分析和考核企业的生产经营全过程；完善的生产过程统计使企业对车间的物料消耗、质量情况、设备使用情况等了如指掌；全面的批次跟踪管理，使企业对每一批产品的生产情况、用料情况等实现追溯、迅速分析质量原因。对企业生产经营全过程进行有效控制和跟踪，实现完善的企业物流和资金流信息管理；尤其是工业与商业系统的并驾齐驱，每个业务单据之间、业务单据与业务基础资料和管理资料之间的联系形成了一个全面、严密的信息网，不断传递和接收着各种业务信息。ERP提供的全面的信息、控制、反馈系统是QCDS（质量、价格、交期、服务）的有效保障。

制动科技：如何让“管理呼拉圈”转起来

　　“从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象‘呼拉圈’要转起来才能平衡，才能上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”要让这个“管理呼拉圈转”转起来，就应该通过以信息化为基础的管理变革，让传统的管理流程随先进的信息化系统“转动”。
　　四川制动科技股份有限公司（以下简称制动科技）是南车集团眉山车辆厂于2002年投资设立的我国首家铁路制动机股份制公司，主要从事铁路行业制动产品的研发与制造，是国内规模最大的铁路制动产品专业生产企业。在成立之初，就被眉山车辆厂作为“信息化促进工业化”的突破口，列为眉山车辆厂的信息化试点单位。所以，制动科技的信息化对眉山车辆厂和整个南车集团的信息化具有举足轻重的意义。　　 在这种情况下，制动科技主管生产的副总经理汤尔国被推到了集团信息化试点的前沿，担任总指挥。四川制动科技股份有限公司虽然是一家新成立的公司，但在经营管理和生产组织上无不受到传统大型国有企业管理方式的影响。所以在新的市场机制下推行信息化，首先面对的是企业管理模式的变革。为此，汤尔国感受到的是一种沉甸甸的责任感与使命感。汤尔国的困惑.
　　2003年底，制动科技根据铁路运输市场的分析和订单的变化，预计2004年销售任务将有较快的增长，同时铁路提速对制动产品提出了更高的性能要求和质量要求，为了适应不同地区的市场需求，制动产品的品种更替加快了，品种变多了，对产品配套与生产组织系统的要求更高了。此时公司正计划搬迁，不可能在旧厂房对制造系统进行技术改造增加生产能力。为适应外部市场需求，公司不得不采取零部件外包策略。至2004年，为制动科技配套的扩散件制造厂商已达14家，但外供不及时、反应迟钝的现象时有发生，上下游的供应链管理开始困扰汤尔国。
　　在外部压力下，制动科技原有生产组织方式存在的问题也开始暴露出来，采购、销售、生产、车间条块分割，物料管理混乱。由于品种规格多，部分物料投产后，物流系统始终存在“剪不断理还乱”的现象。如，在同一物料的领用上，生产车间领用需要分清是外协件还是制造件，但库房却按原有的方式按同一物料处理；在需求响应策略上，根据订货与配套需求，部分产品需要按库存生产，另一部分则按订单生产；在计划的编制方式上，存在公司级和车间级两级生产计划，计划难以发挥对物流的控制作用，计划执行还得依靠计划调度人员整天现场跟进度、跑配套。
　　这些内外环境的变化，使制动科技面临的问题越来越难以回避。在销量激增的同时，客户对交货期的要求也更加苛刻，导致市场需求与生产能力的矛盾越来越严峻。随着铁路系统运力增加，铁路再次提速，矛盾进一步加剧，如何应对这一挑战？汤总和生产科刘科长在苦思冥想着。
　　“从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象‘呼拉圈’要转起来才能平衡，才能上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”经过连日的苦苦思索，已经有近20年生产与运作管理经验的汤尔国突然醒悟。想清楚了症结所在，问题的解决也就有了正确的出发点。基础管理信息化的启示　　制动科技与金蝶的信息化合作始于2002年。根据制动科技当时的信息化目标，主要是想利用金蝶K/3 ERP系统建立一套可实现财务与业务一体化的管理信息系统，重点是通过改进基础管理，为财务、业务决策提供及时、准确的信息，为制动科技公司下一阶段的信息化探索成功之路。
　　始料未及的是，通过一期的项目实施，制动科技中高层管理人员对K/3系统和金蝶的实力获得了意外的认识。通过前期在财务部和采购部、销售部的财务管理、采购管理、销售管理等项目实施，公司管理层发现基础管理确实取得了明显的效果：财会、采购、销售与库存业务流程得到了全面优化，会计信息的质量提高。同时物流系统提高了物资计划调控能力、优化了物资动态管理、提高了生产系统的配套能力，为采购部门、制造管理部门提供了及时、准确的物流信息；财务业务一体化解决了财务部门和业务部门账实不相符的问题，促进了销售管理工作改进，细化了应收账款管理，各种财务与业务管理报表更加及时、准确和全面，也为准确的成本核算和定价决策提供了可能。
　　一期项目实施完毕，生产部的工作产生了微妙的变化。生产部计划与调度人员开始有意识地利用K/3系统提供的信息了解采购的进度和采购库存的状况。审核销售订单时，也可以快速查询成品库存的品种与数量，确定需生产数量。生产部仅仅通过利用系统的库存数据编制和下达手工月度生产计划，就使各项业务处理过程加快了。从制动科技代表产品来看，月产量从每月2700套，提升至每月3000多套，生产速度明显加快，物流流速提高。
　　但是，令汤尔国先生担忧的是，制动科技一直沿用两级生产计划与控制体系，对物流系统的控制比较弱，处理应急订单时非常困难。汤尔国意识到只有将两级生产计划与控制改变至一级，通过采购物流、制造物流、销售物流一体化，进一步简化物流控制、加快物流流转，才能充分利用产能，同时又可以应付销售订单的紧急变化和品种更替需求。能否在金蝶K/3系统财务与业务一体化实施基础上，引入计划管理和车间制造管理系统，满足生产管理的这些需求呢？
　　带着希望与疑惑，汤尔国先生开始了新一轮的探索。此时，他精心设计的“管理呼拉圈”已在基础管理环节顺利运转起来，能不能上升一个层次转起来？为了制动科技公司的“管理呼拉圈”在更高环节上的运转，汤尔国请来了金蝶的制造业咨询顾问。为汤尔国解惑.
　　制动科技项目小组带着如何建立高效和敏捷的制造系统与业务管理流程的疑问，开始与金蝶公司制造业咨询顾问一起合作研究业务现状、二期项目的目标和实施重点。
　　有了一期项目实施的合作与交流作为基础，几位金蝶高级咨询顾问很快进入了角色。在项目方案的交流中，金蝶咨询顾问与制动科技项目小组根据技术部门的产品技术资料和生产数据管理现状，确定了生产部门维护物料、物料清单和工艺路线及其它制造基础数据，并就技术部门和生产部的职责边界和职责变化进行了探讨。由于铁路车辆制动产品的特殊性，要求对返修品和废品的处理纳入制造流程，制动科技项目小组与咨询顾问进行了热烈的讨论，并形成了初步处理方案。根据制动科技订单与销售预测处理流程和制动科技与眉山车辆厂的配套关系和业务处理步骤，双方制订了过渡实现方案与最终实现方案。
　　在项目规划的交流中，汤尔国和生产部计划调度人员所关心的问题被逐一挖掘出来。MPS和MRP运算要求物料清单、工艺路线、库存信息的准确率达到98%以上，但制动科技成立时，按照“生产先行，逐步加强基础管理”的建设原则，导致部分基础数据跟不上系统运用的要求。同时，从两级计划转变为一级计划，需要对管理流程进行调整，否则难以适应金蝶K/3系统的实施要求；大家还关心的是，在系统实际运行过程中，生产调度人员如何利用系统控制和保证订单的交货周期？金蝶顾问认为，这些问题实际上都可以通过K/3制造系统的实施得到解决，ERP制造系统的计划管理和动态反馈功能对供需平衡更有保证，可以有效地解决计划需求和制造能力之间的矛盾，及时更新外包和外购的采购需求，整合从销售到制造，从制造到采购的物流系统，实现一级计划编制，车间按指令生产的生产组织方式。
　　汤尔国对金蝶顾问的意见高度认同，双方进一步论证了打通产、供、销物流，实现新计划体制的可行性和实现步骤。一场整合物流系统，对生产管理组织进行扁平化改造的战役即将打响！汤尔国先生充满信心，又带着些许忐忑地再次担当起项目负责人，成为本次战役的指挥官。持续转动的“管理呼拉圈”.
　　为了配合二期项目实施，公司上下全员发动对物流秩序的整顿和清理，相继完成了在科工园新厂房的物流系统规划与实施，设立了三个制造中心，四大类（原材料，自制半成品，外购半成品，产成品）库房，并收归统一的物料管理部门进行管理。使公司级的计划控制信息与物流指挥权统一，改变了以往的物流条块分割局面。
　　新型的公司生产计划管理系统也初见雏形。首先是生产部职能发生了变化，担负起了物料信息维护和BOM清单的维护职能。生产部门根据总厂和销售部门提供的市场信息，滚动维护生产预测。同时生产部门还根据每天的主生产计划进度安排，向制造中心直接下达生产任务单，不再由各生产车间自行安排了。身产部门还负责每天的MRP运行，帮助计划员查找短缺，确认采购、外包、自制半成品的最新进度与需求。原来的车间调度对这种改变感受非常深刻：“制造中心只需要按生产任务单领用所需的半成品，库房预先就知道制造中心所需要的配套材料，待我们去领用时已准备好了。这样，我们的生产节奏加快了。不同品种不同交货期的制动产品生产任务，在总装制造中心不再象以前那样，容易引起物流混乱了。物流与仓库配置的改变，真正开始发挥应有的后勤功能。”
　　汤尔国先生深有感触地说：“K/3系统对流程处理的灵活性、可配置性等特性，使得我们可以根据阶段性的管理需求，安排我们公司的销售，采购与制造业务流程。K/3系统的ERP功能相当全面，主生产计划、物料需求计划、粗能力计划和细能力计划、生产任务管理、委外加工管理等模块，都可以根据我们公司的需要灵活使用，并且和本次的物流系统规划与实施、公司生产计划体制的改进配合。与2003年同期比较，到11月止，我们完成了去年4倍多的制动产品台套数量，目前已达到每月5000台套”。　　最明显的变化还是销售订单交货周期的缩短和客户服务水平的提高。汤尔国指出，制动科技公司以前仅有四个品种，需要30天才能交货。在二期项目的K/3车间与计划管理系统实施以后，通过流程优化，现在调度能力加强了，部门间的协作性，与各供应商之间的协作性得到显著改善。目前公司已开发了11个品种的制动产品，但交货周期缩短到17天。对客户返回公司的维修件，也能及时地送达客户了。制动科技公司的多品种生产经营组织能力得到了明显的改善。
　　“但是，我们建立流程式管理系统的任务还没完成”，谈到这里，汤尔国对下一步的信息化规划已了然于胸：“由于制动科技创立至今天不过短短4年，员工队伍比较年青，一般业务管理人员的素质离现代化的企业管理要求还有不小的差距，K/3的应用和流程的固化还有许多事情要做，如培训，流程目标和标准的整理。”专家点评.　　 　　制动科技信息化二期K/3生产管理前阶段在旋压车间完成了旋压缸和多种车型紧固件的物料清单、工艺路线、工作中心、资源清单、物料明细、材料定额、工时定额等基础资料的初始化工作，从而使K/3系统的财务会计、物流管理、生产管理三大模块紧密集合在一起，实现了以计划为主线，以主生产计划为起点，来分解物料需求计划，从而产生出生产任务单、工票、物料采购申请单等，进一步改善和加强了旋压车间生产过程的控制。在旋压车间生产、成本、物流建设取得一定成果的基础上，进一步在制动机车间和铸铁车间推广以生产计划为起点、财务成本核算为终点，最终实现综合反映制动科技日常生产经营活动中信息流、物流和资金流循环周转过程；并在此基础上，提供各方面完善的管理信息用以计划、控制、分析、考核和决策生产经营的全过程，从本质上提高制动科技公司的管理水平。

让ERP选择我们——传统国企新亚药业的管理现代化之路　

　 编者按：新亚药业是经过几代人76年不懈努力开创的一个大型国有企业，在国内最大的制药企业中排行18名，是上海市信息化100家试点单位之一，2001年新亚利税增长率位列全国医药行业首位。相对其它老牌制药企业，在公司董事会和崔昳昤总经理的领导下，新亚正焕发出蓬勃生机！崔昳昤，医药行业不可多见的女老总，她喜欢王菲歌中缥缈清亮的天籁之音……
　　《天空》八七年刚从复旦毕业分配到新亚时，22岁的崔昳昤不曾想到她今天会坐到总经理的位子上……！语言准确、机警又不失果敢，她善于捕捉并在话题的关键处下结论，听似简单，但无不道理。
　　崔昳昤九八年曾离开过新亚两年，加盟了一家外企，在她看来，国有体制不应该成为干不好的托辞，关键是怎样找到适合自身发展的路子。她反对别人总是拿国企和私企的体制来对比，并对很多民企失败的例子如数家珍，她说，不要去怪体制，过去的国企的确有很多困难，但也有很好的积累和宝贵的经验，市场竞争，大家都在同一起跑线，你死守不行，一切是人做的，机会在你掌握，得有个变通的方法。
　　但这两年她绝没有空手而归，她尤其欣赏外企的人性化管理，因此大胆引进和提拔年轻人，她高兴地看到现在的新亚比很多外企都有活力。无论她言辞有时多么锐利，都掩盖不住这么多年早已融入骨子里的对新亚的温婉之情，因为她太熟悉新亚了！“如果把企业搞好了，真正是实现了自己的价值，我们的员工在社会上过得比别人好，收入比别人高，才是我最想看到的”，这是她的肺腑之言。
　　长期以来，许多国有企业人才的选拔程序都十分传统，人为地设置门槛，在门槛内挑选，将许多有胆识和发展潜能的人才挡在了门外，而外企在招聘过程中，更看重的是人才的智商、情商和胆商。崔昳昤刚被召回时还只是总经理助理，接到原来的总经理——现在的董事长交给的第一个任务是负责把公司办公楼装修一下、把员工食堂改造一下，让员工在这里能工作舒心。她非常喜欢这些具体的工作，感觉当时的新亚已比走之前有了很大变化，这次装修工作让她很难忘怀，“在新亚，我第一次感到自己有力量亲手改变环境！”。《出路》医药行业是传统而现代的产业，从1978年至2001，其工业产值年均递增20%左右，成为国民经济中发展最快的行业之一。我国制药工业企业从80年代初开始引进GMP概念，对药品生产企业的规范化管理提出了全新要求，截至2001年统计资料显示，全国共有药品生产企业6000多家，已通过GMP认证的企业400多个，仅占全国6000多家企业的7％，而新亚是首批50家GMP达标企业。GMP从厂房设施、物料、生产、质量、处理方法、销售、文档、人员等众多环节为制药工业企业制定了一套须严格遵循的国家认证标准，并对企业管理提出更高要求。　　医药行业是一个竞争激烈的行业，讲究技术、质量、品牌、低成本和规模效益，而竞争的核心是管理。过去，新亚采用了一些管理信息系统，起到一定作用，但这些系统是分割的。而GMP管理的重点是软件，必须有一套严格按国家GMP认证标准而开发，GMP核心模块与财务、人力资源等紧密集成的完整的制药生产企业ERP来控制管理流程，保证整个流程的规范化和条理化，使公司更好地按GMP流程要求运作。
　　面对ERP实施成功率普遍都很低的状况，当时的总经理又把这个难题摆到了崔昳昤面前，让她来牵头搞这个项目。创业要求有志者具备超人的胆识，勇于承担多数人望而却步的风险，Yahoo的创始人杨志远在创业时并不认为自己是在冒险，因为他根本没有看到任何风险的存在，而在崔昳昤眼里也没有“成功率”三字。她说，上ERP不是做门面，也不是先站在很高的理论层面上看问题，一是我们必须搞GMP认证，因为现在产品销售，客户首先要看你是否符合GMP标准；二是要解决我们这种老企业中存在的管理流程上不合理或不严密的地方。正因为有过两年宝贵的外企工作经历，她对管理的匹配性体会更深，她认为新亚不是外企，而是国内的成长性企业，目前刚进入规范化管理阶段，更需要软件和管理形式匹配，管理系统越先进并不是好事，反而会带来很高的管理成本。金蝶K/3地出现正好满足了她匹配性的要求，这是一套帮助成长性企业做好基础管理的ERP系统。
　　崔昳昤在与你交流的候很有耐心，她齐耳短发，语速不快，从其时而眉头轻蹙来判断与之交流者说话质量的高低不失为一个好的办法。《爱与痛的边缘》　　80年代有一本很畅销的管理书籍是《海豚式管理》，包涵了一个简单但深刻的逻辑：我们首先把圈子贴着水面，让海豚穿越，然后给予奖励；接下来，不断抬高圈子……甚至在圈子上点着火，最终海豚都能应付自如。但没有一次成功的是，一开始就让海豚高高跃出水面，穿越火圈。无论是人还是海豚，都需要在不断肯定中获得进步。黄爱民当初还不是信息部经理，只是新亚一个信息系统维护小组的负责人，他比较内向，但沉稳而务实。崔昳昤把黄爱民推倒了工作的第一线，认为一定要成立这个部门，原先只是做服务性工作，搞搞维护，如果实施ERP就必须有一个全公司的管理部门。由于信息部要负责所有技术及与金蝶公司的协调工作，黄爱民顿时感觉肩上的担子重了不少，“在ERP实施过程中，遇到不少困难，但总经办总能及时协调好各部门关系，做到任务和时间明确”，黄爱民特别欣赏崔昳昤的协调能力，“她心很细，尤其擅长协调，能让大家都团结在一起。”像她说话的风格一样，崔昳昤行事很直，就事论事，真心对待同事，逐渐把ERP工程推向了成功。
　　正是因为新亚高层管理者居安思危的忧患意识，从2000年初起，新亚自筹资金率先在同行中开始实施ERP工程。一方面以“品质创造价值，创新成就未来”的经营理念作为总的指导思想；另一方面为应对WTO的冲击，配合ERP实施，公司开展了流程改造工作，不断改善公司内部管理机制，提高员工素质。
　　为了转变观念、统一思想，原总经理和崔昳昤多次在各种会议上强调信息化建设的重要性和迫切性，并要求各相关部门负责人必须全力以赴配合信息部实施ERP的工作，把各相关部门ERP实施进度作为本年度各部门负责人绩效考核指标之一。
　　以联想为榜样，新亚把“让ERP选择我们”这句话作为实施ERP的激励口号，并制作出相应的POP张贴在办公室里，为ERP的实施创造了一个良好氛围，形成一股了解和支持ERP系统实施的热潮。　　中国本来没有市场经济，在计划经济时代，人们的行为是有序的，所有东西都被虚拟地“计划”好，你想创业，就必须想办法将旧的次序“打破”，才可能有所作为。崔昳昤在推行ERP工程的初期还是遇到了不少阻碍。开始实施时，新亚部分中层干部和操作人员对公司的这项决定不理解，认为新亚是医药企业，只要符合GMP管理要求就行，为什么还要实施ERP？ERP到底是什么？实施ERP对工作是否有影响？公司里有人怕失去管理权益、有人怕传统的工作改变而被精简、有人怕接受不了新的知识和操作技能而被淘汰，因此怀着一颗忐忑不安的心，表现出抵触、消极的态度和情绪。
　　崔昳昤和公司高层了解到这些情况后，一方面通过各种方式在不同场合解释说明实施ERP的目的并不是以裁员为导向，而是为使公司的管理更有序、高效，从而在激烈的市场竞争中取得优势，更进一步是为公司所倡导的企业价值观“迅速应变、快者生存”提供必备的基本条件；另一方面要求信息部在公司内部刊物“新亚报”上连续刊登有关ERP管理的内涵、实施ERP的目的、ERP给企业所带来的效果以及成功实施ERP的企业案例等文章，最后终于打消了员工的顾虑，转变了观念，统一了思想。“让ERP选择我们”这句话是新亚对实施ERP系统工作的高度概括，也是企业高层面对挑战的主动创新，更体现了企业适者生存的哲学观。《雪中莲》　　九四年，新亚就引入了数字化生产线，开始了企业信息化历程。崔昳昤很早就接触过ERP的理论，但当时没条件搞，她在外企的那段时间亲身体会到了ERP带来的种种好处，在新亚，她一直在等待这个时机。新亚上ERP可谓天时、地利、人和，变革的动力来自于内、外的压力，崔昳昤喜欢这种渐进式的变革，从企业文化入手，让每个员工都参与进来，把ERP真正融入到企业的管理和文化中，通过大胆起用有活力的年轻人来带动整个团队。
　　中西方对ERP成功率评判的标准不一样，西方由于监管严格、考核科学，在ERP工程成功率的认定上比较低调。目前国内还没有一套完善的考核评估体系，对于成功率评判，还存在着较大弹性，但这种灵活性也正印证了在中国现阶段，不要事无巨细，应该抓住问题的关键。崔昳昤不喜欢学究般的迂腐作风，她善于首先检讨自身的问题，这种特点让金蝶的实施人员感到欣慰。她对ERP地投入是全身心的，不是躺在轮子上等软件公司去推，而是主动地先去弄清公司自身的问题所在，把问题描述清楚。她娴熟地运用在中欧读EMBA时学到的各种方法，特别强调目标的制定和分解，和信息部一起确定了近期目标、中期目标和远期目标，并拿出一套各个击破的策略。黄爱民对此感受很深，信息部在ERP实施的过程中当了一回“侦察兵”，把公司各个部门的家底都摸了个遍。企业发展到这个阶段，准备进行管理流程规范化管理时，往往还需要一定的灵活性，需要同时保留过去的一些变通做法，而不能一蹴而就，在软件系统上要强调科学性和灵活性并重。崔昳昤很看重金蝶的二次开发能力，并对K/3系统的客户化工具给予了肯定。
　　一个ERP项目的成功实施，靠的是三分技术、七分管理、十二分数据，基础数据的收集、整理和流程重组是关键所在。信息部和金蝶的实施顾问一起，就仓库、物料、部门、职员、客户、供应商、财务科目、计量单位等基础信息编码进行多次集中讨论，当有不同意见时，就以GMP为标准，从K/3ERP流程规范和公司实际情况出发，对相应的基础信息编码、业务流程进行确定，不相应但相关的基础信息、业务流程进行补充。在这个基本要求下，销售部确定了客户信息编码基本原则和基本业务流程；财务部确定了财务科目等信息编码基本原则和应收、应付基本流程；人力资源部确定了部门、职员信息编码基本原则；QA部确定了物料信息编码基本原则；采购中心、仓库也确定了各自的信息编码基本原则和业务流程。此外，人力资源部在基本编码原则基础上结合财务、销售、仓库等部门提出的要求进行了适当、合理调整，使部门、职员信息编码原则能够适合ERP的管理需要，其它部门结合补充要求也进行了调整，确定了各项基础信息编码的基本原则和基本业务流程，使得复杂的基础信息编码原则和基本业务流程顺利完成。
　　最后，各相关部门对各自准备的原始数据，按新的编码原则输入到ERP系统中，并对输入的信息进行设定、校对、整理。在IT部和各部门业务骨干的努力下，仅仅用了一个月的时间完成了所有的初始化工作。《彼岸花》国内某些著名的医药工业企业在上ERP项目时，选择了国外的软件，投入很大，实施了很久，但效果不好。崔昳昤对它们实施的具体情况了解不多，她不喜欢批判或照搬别人的东西，新亚给了她一个充分展露才华的舞台，她习惯说“因人而异”，只有深入进去，把实际情况摸透，和软件公司充分合作，才能共同进步，否者盲目前行，失败的可能性就很高。当时，新亚组织了专家对ERP软件供应商进行了深入考察，包括SSA、用友、金蝶等十几家国内外著名软件公司，通过对软件功能的综合比较和用户分析反馈，认真听取了同行业兄弟单位实施ERP的经验教训，最终选择了集成性强、性价比优、实施质量高、售后服务好、发展潜力大的金蝶作为伙伴，共同开发实施ERP项目。金蝶的实施人员，每当遇到困难，请崔昳昤帮助时，她总能很快解决，她有种天生的吸引力，在优雅的话语和神情举止间悄然释放。
　　医药行业对管理的严密性有很高要求，品种多、更新快，产品的质量和性能尤为重要。批号追踪是药品生产质量管理的重要功能，需对从原材料采购到产成品完工入库的整个过程进行跟踪。并从物料采购、产品销售、生产制造、质量控制、仓储管理等全部控制及操作来体现GMP的核心管理思想。相对国外产品，国内软件在过程控制上还有待提高，特别是对GMP标准控制流程的完善。崔昳昤认为新亚有“义务”帮助金蝶完善产品，因为新亚自身还做得比较粗放，这种从实际情况出发，为解决具体问题而摸索出来的东西更能体现中国企业的特色，更值得同行借鉴。金蝶这种深入了解企业的做法也颇为新亚欣赏，如果要进入医药行业，必须对医药行业的运作模式，包括医药行业整个营销模式和管理模式都有一个充分了解，必须在GMP上下功夫，要和制药企业联手。反之，金蝶在其它企业好的经验和做法也可为新亚所用，这是个相互促进的过程。
　　HP的卡莉·菲奥丽娜两次被《福布斯》杂志评为美国经济界的最有权力的女性，也被看作是美国成功女性的代表人物。她管理作风雷厉风行，在众多重大变革前依然坚持自己的方针不变，坚决改变具有60多年的公司传统，显示了她的坚强意志和勇于创新的精神。她的名言是：“谁要是承受不了就请离开”，颇有铁娘子风度。与卡莉·菲奥丽娜咄咄逼人的风格不同，中国的企业女性领导，更以一种平易亲切的面貌示人，但在时代女性细腻的情感下，再也掩盖不住事业上的勃勃雄心。
　　就目前来说，实施ERP已经给新亚带来了巨大的管理效益。首先“规范了工作、理顺了流程、堵塞了漏洞”，管理的科学性有了量化指标。主要表现在取消了负库存，加强了原物料和产成品的批号管理，降低了手工工作量；对业务岗位的工作量和业务流程有了数字指标考核，通过网络化保证了数据信息唯一、准确、及时，实现了物流、资金流、信息流的统一。ERP软件系统的全面实施，能对新亚采购过程、销售过程、财务核算、生产指挥、决策分析系统等进行实时控制，实现了资源共享，提高了企业的管理水平。
　　“在新亚举行75周年庆祝活动时，很多人来参观，都觉得新亚很好，厂区很美，办公楼很漂亮，都有这个感觉，但这个感觉不仅是外在的东西，还有内在的东西，你确确实实比人家先进。” 崔昳昤毫不掩饰内心的兴奋，“我很幸运我在新亚，这是个年轻的团体，一个学习型的团体……”